在汽车供应链的竞技场中，过去似乎只有直接面对大众、宝马、沃尔沃、斯堪尼亚等整车巨头的“一级供应商”才需要为SAQ5.0评估严阵以待。这张ESG领域的“通行证”，是新供应商叩开投标大门的敲门砖，也是老伙伴持续参与新项目的续命符。
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然而，风向正悄然转变。明傲咨询观察到，博格华纳、舍弗勒、李尔、采埃孚、宝适等全球顶级零部件巨头，也纷纷将SAQ评估的“标尺”指向了自己的供应商——那些身处供应链更上游的二级甚至三级伙伴们。二级供应商们不禁疑惑：为何整车厂的要求，层层传递到了我们身上？
SAQ5.0：汽车供应链的ESG通用语言
SAQ-Supplier Assessment Questionnaire，特别是升级至5.0版本后，已成为全球主流汽车制造商及其核心供应商评估合作伙伴在环境（Environmental）、社会（Social）、治理（Governance）及商业道德方面表现的标准化工具。它超越了传统质量与交付要求，聚焦于可持续发展的核心维度，其重点评估内容包括：人权和环境可持续发展、健康与安全、商业道德和合规性、负责任原材料采购，以及负责任供应商管理方面的政策和实践。
SAQ5.0通过详尽的在线问卷，要求供应商披露政策、管理流程、具体实践及绩效数据，并进行自我评估。整车厂或一级供应商则依据这些信息，结合可能的文件审核或现场验证，对供应商的ESG表现进行评分和风险评级。
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压力传导：一级供应商的“自保”与“协同”逻辑
当一级供应商（Tier 1）要求其二级供应商（Tier 2）参与SAQ评估时，背后是多重且强大的驱动力：
- 整车厂要求的深度下沉：整车厂在自身SAQ评估中，明确要求一级供应商报告其供应链（即二级及以下供应商）的ESG风险和管理状况。一级供应商为了满足整车厂客户的直接要求，必须获取下级供应商的ESG数据，SAQ是最直接、最通用的工具。
- 风险管理的必然延伸：现代汽车供应链环环相扣。二级供应商提供的材料、零部件若存在ESG问题，其风险会直接传导至一级供应商的产品和声誉，最终影响整车品牌。一级供应商主动管理下级供应链风险，是维护自身业务连续性和品牌声誉的自保之举。
- 打造可持续且有韧性的供应链：ESG表现优异的供应链更具韧性和长期竞争力。一级供应商通过SAQ评估筛选和培育负责任的二级合作伙伴，共同提升供应链的可持续性，应对日益严苛的全球法规（如欧盟的CSRD、德国供应链法）和投资者、消费者的期望。
- 效率与标准化需求：面对众多二级供应商，一级供应商需要一种标准化、可比较、高效率的评估方式。SAQ作为行业广泛接受的工具，正好满足这一需求，避免了每家一级供应商都开发一套独有的复杂评估体系。
不同客户的“个性化”考卷：理解细微差异
虽然SAQ5.0提供了一个通用框架，但不同客户（整车厂或不同的一级供应商）在具体执行时，要求并非完全相同：
- 最低门槛各异：不同客户对最终评分或特定模块（如环境、劳工）的最低合格线要求不同。有些可能要求整体达标，有些则对关键项实行“一票否决”，如ISO14001环境体系认证。
- 关注重点不同：受地域、公司战略、供应商规模、过往风险事件等影响，客户侧重点可能不同。
- 更新频率与复审：首次通过后，客户要求的定期更新或触发复审（如发生重大事件、业务量剧增）的条件也不同。
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二级供应商必须仔细研读每个具体客户发出的SAQ评估邀请和要求说明，清晰了解其特定的期望和标准。
通关SAQ：二级供应商的行动指南
将SAQ评估视为负担，不如视其为提升管理、赢得信任的机遇。以下是通过评估并助力业务合作的关键步骤：
1.高层承诺与跨部门协作：SAQ涉及E、S、G多个维度，绝非单一部门（如EHS或HR）能独立完成。需要最高管理层明确承诺，组建跨部门（环境、健康安全、人力资源、法务、采购、生产、IT等）的工作小组，明确职责，系统推进。
2.深度对标，识别差距：认真研究SAQ5.0问卷，逐条理解其含义和要求。对照企业现状，进行差距分析（Gap Analysis），识别在政策、流程、执行、记录、绩效等各方面的不足。
3.建立/完善管理体系：基于差距分析：
- 制定/修订政策：形成书面的环境政策、劳工与人权政策、商业道德准则、反贿赂政策、数据隐私政策等。
- 构建管理流程：建立覆盖各议题的风险评估、目标设定、运行控制、培训沟通、内部审核、管理评审、纠正预防、持续改进等流程。
- 落实执行与记录：将政策和流程落实到日常运营中，并保留清晰、完整的执行记录。这是证明符合性的关键证据。
4.重视供应链管理：自身通过评估只是第一步。SAQ要求供应商管理其自身的供应链（三级及以下）。需建立对下级供应商的ESG评估（可采用简化版SAQ或关键议题问卷）和风险管控机制，特别是高风险物料（如冲突矿产）的追溯。
5.数据透明与准确申报：在填写SAQ问卷时，确保数据的真实性、准确性和完整性。对于暂未达标的项目，应与客户及时沟通现状、已采取的措施及改进计划和时间表，体现持续改进的态度。
6.利用专业资源：对于资源或经验有限的企业，尤其是多次提交但均未达标而时间又紧张的情况下，寻求专业咨询机构（如上海明傲咨询）的帮助可能是高效的选择。他们能提供专业精准的差距分析、体系构建、文件完善以及平台操作等相关支持，显著提高通过率。
持续改进，融入日常： 将SAQ的要求融入企业日常管理和持续改进文化中，而非应付检查。定期审视ESG绩效，设定提升目标。这不仅为通过后续复审打下基础，更能切实提升企业竞争力和可持续性。
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SAQ评估：二级供应商的竞争新优势
在ESG浪潮席卷全球汽车产业的今天，SAQ5.0已从一级供应商的“专属考题”，演变为贯穿整个汽车供应链的“必修课”。对于二级供应商而言，主动拥抱SAQ评估：
- 是获得订单的“新门票”：满足一级供应商的强制要求，保住现有业务，获得参与新项目的资格。
- 是提升管理的“助推器”：系统梳理和改善企业在环境、社会、治理方面的实践，降低运营风险，提升效率和声誉。
- 是赢得信任的“背书信”：向客户展示负责任的企业形象和对可持续发展的承诺，增强客户粘性，成为值得信赖的长期合作伙伴。
- 是面向未来的“竞争力”：在全球供应链加速向绿色、低碳、负责任转型的大趋势下，良好的ESG表现是构建长期竞争力的核心要素。
当博格华纳、舍弗勒们将SAQ的问卷递交给二级供应商时，传递的不仅是要求，更是构建一个更可持续、更负责任、更具韧性的汽车产业生态的共同愿景。二级供应商唯有积极应对，化被动为主动，才能在这轮ESG驱动的供应链重塑中，稳固自身地位，打开新的增长空间。SAQ5.0，已不仅仅是一份评估问卷，更是通往未来汽车供应链的钥匙。